這份文件不是 mockup 的延伸，而是 mockup 背後的工程量。
它把「成為平台後」實際會長出來的所有 surface area、後台、資料管線、合規層、商業模組，全部攤開放在同一張紙上 ——
這樣老闆、團隊、工程估算、投資人，都能在同一個地表上對話。
目前對外的兩個 mockup（平台首頁、TVGH 詳情頁）是 Stage 3–4 的姿態， 但 Stage 1 的資料骨幹還沒長出來。願景圖很適合拿去 align 院所與內部， 但若把它當成「就快要做到」的承諾，會嚴重低估從 0 到 4 的工程量、組織量、合規成本與外部依賴。 這份文件的目的是讓那條從 0 到 4 的路徑 — 包含時間、團隊、卡點、護城河 — 變得清楚可討論。
終點是 Stage 4（買家市集），但不能跳。每個 stage 有它的核心使用者、核心過關條件、網站該長的樣子、商業模式、團隊規模。 以下是按目前可見的台灣醫療市場節奏粗估，每階段約 12–18 個月。
六個功能區、18 層、130+ 模組。每張卡片標註該模組所屬 stage（S1–S4）與技術難度（1–4 點）。 深色卡片是該層的「anchor module」—— 如果它做不到位，整層都會塌。
以下挑出每個 stage 最容易被低估的工程 / 資料 / 合規難題。這些是「無法靠加人加快」的卡點 —— 需要時間沈澱、外部第三方介入、或法務 / 醫療專業判斷才能解。
Stage 1 看似只是「把資料蒐集起來」，但這裡有四個本質性難題決定了平台未來能不能 scale。
這階段被低估的不是技術，而是公信力本身就是時間 + 關係 + 數據累積，三者缺一不可。
這階段最大的誤解是：以為加一個「Start a Partnership」按鈕 + AI 提案就能促成合作。實際上 90% 的合作是 BD 人去跑出來的。
這階段如果直接複製 Crunchbase 的 directory + premium subscription 模式，會撞到一個冰冷的事實：醫療買家的決策週期以「年」計算。
除了內部工程量外，平台的每一步都需要外部第三方協作。下面列出主要依賴對象、需要他們做什麼、以及大致在哪一階段需要到位。 右側是踩穩這些依賴後逐步累積的護城河。
平台真正的價值，不在 sitemap 的廣度，而在每個 stage 踩過後留下的「無法 outsource」資產。 這些資產讓 Stage 4 的買家媒合不只是 directory 服務，而是一個 networked authority。
這三個情境是寫給老闆 / 投資人 / 自己看的「跳階思想實驗」。任何一個都會讓人重新感受 stage 順序的必要性。
假設老闆說：「先做 buyer 後台、AI 媒合、deal room — 把流量先帶起來。」
問題：buyer 進來會發現平台只有 9 個 SNQ 認證 program、無 benchmark、無國際 endorser、無 case study。
離開只要 3 分鐘。然後永遠不會回來。
Demand-side 失敗 → 失去首批 buyer 信任 → 院所看到沒效果不再配合 → Stage 1 也崩。本錢燒完只剩 mockup。
預算有限，先把現在 mockup 做成可用版，找 5 家醫院上架。
問題：MVP 的本質是「資料 schema + 證據可追溯 + 院所多人後台 + 合規 + 醫療廣告法防護」—
這五件事就是地基。MVP 只能省 UI / marketing 頁，地基省不了。
6 個月後得到一個展示用 demo，但每加一家醫院 schema 都要 patch，半年後重構成本超過重寫。資料準確性事件遲早發生。
前 18 個月只做 Stage 1，目標：50 家醫院 × 完整資料 × 證據可追溯 × 院所信任 × 法務地基。
對外 mockup 保留 Stage 4 願景，但內部 sprint 嚴格按 S1 → S2 → S3 → S4 推進。
每完成一個 stage，網站才往那個方向擴。
第 1 年看似「沒進展」，但 Stage 2 起的每一步都會比競爭者快得多 — 因為地基真的存在。5–7 年成為亞太 default 入口。